2.7 收購的經驗

　　喧囂一時、備受關注的中海油競購尤尼柯一事，在中海油無限遺憾中撤出要約而塵埃落定。此次競購規模之大、關注之深，收購標的之敏感，策略之多變，競購過程之曲折，堪稱我國企業走出國門的經典。中海油不僅全方位展示了不同于國內其他企業的收購特色，盡顯成熟本色，而且向正準備跨出國門，走向世界的國內企業做出了最生動鮮活的演示。

　　2.7. 1積極游說和宣傳消除美方疑慮

　　我國自古就不乏游說者，早在春秋戰國時期，智者名人紛紛吞吐三寸之舌奔走于王侯之間，“合則留，不合則去”。游說發展到現在，方式方法日臻完善，地位也越來越重要，已經成為總統選舉、經貿往來、商務談判、解決國際爭端的重要法寶。

　　在中海油競購尤尼柯中，中國企業第一次嘗試了在美國主流媒體上進行宜傳的做法，闡釋了中海油是出于商業目的而非政治豁求，雖然它們沒有取得預期中的成效，但已經具備了開拓意義。

　　針對關國政治的特點，中海油聘請的美國顧問團，包括顧問和公關，全部來自美國總統小布什的家鄉德州。比如有關阿肯·甘顧問樓(Akin Gump Strauss Hauer&Feld)來自達拉斯，在華盛頓也有很大的辦公樓，據稱該顧問樓與民主共和兩黨都有很深的關系;而來自德州奧斯汀的公關公司“公共戰略公司”(Public Stra-tegies Inc.)則與白宮有著千絲萬縷的關系，其負責人馬克·金南(MarkMckinnon)曾經是小布什2004年競選總統的媒體關系負責人，被指定負貴中海油案的專案負責人，也曾經是安龍(ENRON)事件的危機處理專家。此外，包括一位前加州民主黨國會眾議員、一位前紐約共和黨國會眾議員以及副總統切尼的一位前助手，都是游說團的成員。而最有意思的是，在中海油正式發布要約之前兩天，游說團在華盛頓和北京分別設立了“作戰室”( War Room)，集中收集各方反應，觀察事態發展，并及時處理這次競購引發的日漸升級的政治難題，并盡力直得尤尼柯股東們的支持。

　　中海油一開始提出收購尤尼柯時，美國眾議院就公開表示反對將尤尼柯出售給中海油，而美國國會議員則要求布什總統評估這項交易對美國經濟和國家安全的潛在影響。尤其在中海油6月22日正式提出收購要約之后，則全面引發了美國政界人士的安全擔憂。為了消除疑慮，傅成玉當天就給國會的每一位議員發了一封信，解釋收購將帶來的好處。

　　盡管中海油使出了渾身解數來驅除美國人的戒心，但是6月30日，眾議院還是以333票對92票的表決結果，反對美國財政部運用其資金來“建議批準”中海油的競標。同日，眾議院還以398票對15票通過了一項不具約束力的法案，以威脅損害美國國家安全為由，教促布什政府對中海油競標進行嚴審。得悉消息后，中海油迅速做出了回應。第二天.傅成玉就寫信給美國財政部部長斯諾，請求他領導的美國對外投資委員會對進行是否危及國家安全的審查。7月2日，中海油向美國對外投資委員會發出正式通知，申請對其出價185億美元現金收購尤尼柯一事進行提前監管審查。

　　隨后，在7月6日，中海油CEO傅成玉更開中國商業領袖之先河，首次在西方媒體上親自撰文表明立場。在7月6日的(華爾街日報)評論版刊出的(美國為何擔憂)(Why American Worries)一文中，傅針對美國社會對此次收購的種種疑問，做出了一一闡述，他重申中國公司在過去20年中發生了巨大的變化，“我們公司就像其他公司一樣，首要的驅動力量是經濟利益”，“中國企業收購尤尼柯后，不可能將它的能源帶回家，這點美國不必擔心"……向美國公眾誠懇解釋此次收購的商業意圖及交易條款。

　　此外，在整個過程中，傅成玉還接受了《華爾街日報》、《華盛頓郵報》、《經濟學人》、《泰晤士報》等一系列西方重要媒體的采訪，鍥而不舍地向公眾表示其方案“比雪佛龍更優厚”、“有信心通過美審核”，不斷打消公眾疑慮，增強尤尼柯股東的信心。

　　然而在中海油向美國高層積極游說的同時，其競購對手雪佛龍也沒有閑下來。為了阻止中海油的收購，雪佛龍也啟動了強大的游說力量，不斷施展拖延戰術。它的策略似乎是:通過影響美國國會，讓人們認為，中海油的收購要約肯定將受到嚴格而漫長的審查。這進而或許會使尤尼柯的股東們覺得，雖然雪佛龍報價較低。但快速通過審查程序令其要約更具吸引力。

　　事后，中海油CEO在反思收購失敗時，意味深長地說了兩個“想不到”/“役想到雪佛龍運用游說手段，更加棋高一轉”;“沒想到雪佛龍在自由貿易中發動政治資源來競購”。可見商務談判，跨國中游說的重要地位。

　　2. 7. 2熟悉程序和美國的游戲規則

　　為了這次，中海油實際上從2004年年底就進行了充分的準備.事前對收購的復雜性估計得也很到位。中海油的管理層普遍認為雖然這純粹是一件商業案，但由于涉及金額巨大，石油又是敏感的戰略物資，所以對美國政治的介入已有預期。這從中海油負責收購的管理層背景，對投資銀行的精心選擇以及院外游說公司和顧問行的仔細斟酌都可充分說明。

　　首先.此次收購的負責人—中海油CEO傅成玉獲得美國南加州大學碩士學位，曾在西方石油公司工作多年，非常熟悉美國的游戲規則。其次.為確保競購尤尼柯成功，中海油與大量投資銀行接觸。2005年2月，中海油聘請JP摩根和高盛作為此次收購的財務顧問，詳細評估尤尼柯的資產價值，預測收購后的發展前景和將遇到的各種可能的風險，研究整體收購尤尼柯隨后出售其美國資產的可能性。另外，在中海油內部獨立董事強烈反對收購時，又聘請了投資銀行洛希爾和商業咨詢公司查爾斯河流協會，為達成的交易提供評估。可見，對此項規模龐大的收購，中海油的管理層和獨立盆事們行事相當謹慎。

　　在提出競購前后，中海油也表現出成熟的一面。2005年4月4日雪佛龍宣布收購尤尼柯后，中海油并投有急于競購。一方面是因為公司內部意見不統一;另一方面，雪佛龍與尤尼柯簽訂有強制條款，如果尤尼柯放棄雪佛龍，則中海油必須額外付出5億美元的違約金。與其和雪佛龍正面競爭，不如等在實際收購過程中，由于政治因素的強大干擾，中海油覺得向CFIUS提出國家安全審查無望通過時，才主動提出退出收購，程序由此中止。盡管中海油收購失敗，但縱觀整個過程，中海油對美國的游戲規則非常熟悉。

　　2.7.3安排多元化融資渠道，引入國際資本支持

　　中海油在前幾次成功的海外中，由于涉及的金額較低，基本上全部使用自有資金解決問題。但尤尼柯不同，它是美國的第九大石油公司，在2005年初的市場價值就達到110億美元。總資產僅占尤尼柯20%的中海油想百分之百收購這個龐然大物，是一樁典型的“蛇吞象”交易。2004年底，中海油的財務報表顯示只有17億美元現金，所以完全通過自有資金來收購根本不可能，只能通過多種渠道籌集資金。

　　引入國際資本的支持是中海油此次收購又一特色。中海油2001-2004年這4年間，平均營業收人增長率達到38%，凈資產回報率高達28%。較高的營業收人增長率和資產回報率，以及廣闊的消費市場，獲得了國際資本和國內銀行的有力支持。協助中海油收購的高盛和JP摩根公司愿意提供30億美元的長期債務融資，中國工商銀行愿意提供60億美元的長期債務融資。

　　中海油作為公司自籌資金30億美元，其母公司中國海洋石油總公司通過發行股票和長期次級債形式的貸款共籌集資金70億美元。中海油通過各種商業融資方式，順利籌集到所需資金190億美元，具體來源見表2-4所示:

　　中海油2005年中期報告顯示，總資產為1 047億元人民幣，總負債為397億美元，資產負債率為37.92%，比2004年略有下降。如果成功，按照資金的來源情況，其資產負債率將升高到57.53%，比同類企業高出不少，但考慮到的發展前景.尚在中海油的承受能力之中。