在實踐中，我們發現很多企業在推行全面預算的過程中，出現了諸多問題，歸納起來主要表現在：

　　1.全面預算總目標過高。目標銷售額是制定全面預算的出發點和依據，它的確定需經過科學而周密的分析與論證，不是隨意拍腦袋就能拍出來的。因為費用目標是目標收入扣除目標利潤后的余額，在過高估計目標收入的情況下，費用預算也水漲船高。同時，在預算的實際執行過程中，因為一些業務部門根據費用預算安排支出，在收入預算不能完成的情況下，費用卻大部分被花掉了。這樣，就無法根據實際業務情況進行有效的費用控制，預算管理的控制作用失效。

　　2.銷售預算不準確。如前所述，銷售預算不準確的主要表現是預算收入過高，如果當年銷售比上年同期下降，那么實際與預算的差異更加突出。按照全面預算滾動執行的思路，業務部門每月要滾動申報次月預算。但在執行中通常會發現，有的公司業務部門每月上報的預算收入都遠遠大于實際收入。這樣，由于銷售預算不準確，預算鏈條上的其他預算也受到影響，庫存、生產、采購預算沒有真正形成鏈條，生產廠、采購部在滾動上報預算時，沒有參考銷售部提供的銷售預測數據。

　　3.費用預算不合理。首先表現在費用審批缺乏合理的依據。一些常規性費用有著較為明確的依據，例如管理人員工資、租賃費、辦公費等，在審批時應當以合同、歷史數據為依據；一些非常規費用，例如差旅費、職工教育經費，應以全年工作計劃作為審批的依據；一些直接支持市場的費用，例如商品進場費、商品陳列費等，應以合理的費用率為審批標準；材料、人工的消耗，應以單位定額為審批依據，這樣才能真正洞察預算中的水分，使預算指標既先進又合理。但是，很多公司預算審批的過程通常是，決策者將各部門上報的預算打個折扣強制執行。例如部門上報100萬，決策者不分項目、不問理由，直接要求削減30萬或要求直接每年增長10%。這樣的審批方式既缺乏依據，又不能令執行者信服。帶來的后果，一是“會哭的孩子有奶吃”，夸大經營中的費用需求的部門往往能分配到更多的預算，使部門間的費用審批失衡；二是下級部門心理預期改變，在上報費用時，預留出水分，以等審批者進行擠壓。因此，最后的費用預算雖然在總體上得到壓縮，但是各項費用的分配不夠合理，并不能達到應有的效果。

　　4.預算不能進行適時調整。在實際經濟運行中，由于實際銷售和計劃銷售的脫節，必須進行適當的預算調整以節約費用開支，但很多企業調整并不到位。

　　5.執行過程中費用控制不力。在預算執行過程中，各責任單位應主動將費用控制在預算范圍內，財務應配合進行監督和反饋。費用的發生一般要經過申請、批準、發生、簽字報結的程序。發生財務控制不到位體現在，一是財務沒有對全部費用進行預算控制；二是控制力度不足。

　　6.對預算執行結果的反饋信息利用不足。預算執行后，某些公司的預算管理部門雖然也做了反饋數據，但是并沒有傳遞到決策層，或是雖然傳遞到了決策層，卻沒有得到應有的重視和利用。由于預算執行情況的信息是根據財務報表加工整理的，因為之前決策者已經得到了主要財務指標，所以對預算執行結果的信息不是特別關心，它在一定程度上也反映出了決策層對預算的態度和重視程度。由于沒有認真對預算執行結果進行分析，我們或是被表面的繁榮蒙蔽了，或是憑一己判斷盲目行事，事倍功半，甚至無功而返，最終都將是對公司發展不利。
 
　　從上述分析中我們看到，預算管理不是一個簡單的費用控制，而應該是融合到整個公司業務發展的各個階段，應該是貫穿企業運轉的始終。這需要公司從決策層到業務部門甚至每一個員工都要對預算管理有個全面正確的認識，在業務開始之前就做好規劃并適時調整，切實落實全面預算管理的原則