“車廂”理論驅動信息化火車頭

“一個個企業或者一個個車間就像火車的一節節車廂，集團總部先不管車廂內部，而是先將機車車廂之間的鏈條管理起來。”劉江解釋說，“我們不需要很清楚地了解企業車間的每一個生產環節，但對車間與車間的財務交接要清楚明白。”劉江認為，信息化不是一個技術工程，也不是一個計算機工程，而是一個管理工程。

早在3年前的信息化起步階段，南車集團就確定了兩條原則：一是業務部門為主導的原則；二是業務部門之間合作與督導的原則。也就是說，在信息部門搭建和規劃了信息化整體框架后，在信息化的不同階段由不同的業務部門為主導。

“在財務管理信息化時，是以我們為主，等推到生產部門時，就以生產部門為主。在涉及到各個部門之間的合作時，所有的工作則需要信息中心來協調。”劉江說。

在推廣財務物流一體化時，財務部門表現得非常強硬，要求所有的財務人員必須見到電子單據，才可以付款，從而斷掉手工鏈條；在推車間管理時，要求以物資的人為主導，車間的人來領料，沒有電子單據，無權發料。

其他部門的一些業務信息包括計劃、統計、定單等，除了和財務相關、要滿足財務需求外，還要滿足自己部門的業務需求；這些信息也是通過信息系統來實現。因此，需要信息中心在其中起布局、規劃和統領全局的作用。

“信息系統本身是否完美并不重要，重要的是通過信息化來實現整個集團的目標和決策層的意圖，最后實現集團企業整體利益最大化。” 詹艷景總結，南車集團財務信息化起步這三年比較順暢，得益于三個方面：

一，不要太注意細節，過于追求完美，而是由簡入繁，先確定主線，再逐步切入進去，才能降低實施和操作的難度。

二，要堅持集團為主導，要堅持一把手工程。詹艷景說：“如果集團下屬各個企業各自為陣，各干各的，最后肯定不會成為一個系統。”因此，但從一開始，集團就主導整個規劃到逐步實施的計劃，包括軟件的選擇，先上什么再上什么等。

堅持“一把手工程”也是成功的關鍵性因素之一。在2003年，集團就成立了以總經理為一把手，總會計師為二把手的工作組；各個廠也成立以廠長為組長的信息化小組，從而保證從上到下推進的力度和速度。

三，先試點后推廣，加強培訓工作。由于大面積地推廣信息化和日常經營是有交叉的，為了保證成功，先在一些技術比較好、態度積極的單位做試點，成功之后起到示范效應，再到集團公司其他單位推廣。

為了保證進度，保證資源到位，包括錢和人，尤其是對人的培訓工作，能保證實施后的運行過程比較順利。