內(nèi)部控制制度是為了使企業(yè)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的操作處理方法制度化、規(guī)范化而制定的一系列要求員工遵照?qǐng)?zhí)行的相關(guān)規(guī)章制度。它包括內(nèi)部會(huì)計(jì)控制制度和內(nèi)部管理控制制度，會(huì)計(jì)控制制度包括組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置以及與財(cái)產(chǎn)保護(hù)和財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)記錄可靠性有直接關(guān)系的各種措施；管理控制制度除組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置外。還應(yīng)包括管理部門對(duì)事項(xiàng)核準(zhǔn)和決策步驟上的程序與記錄。

    內(nèi)部控制的方法包括組織控制、經(jīng)營控制、人事控制、檢查控制和設(shè)施設(shè)備控制。它涉及企業(yè)的購貨循環(huán)、銷售循環(huán)、薪資循環(huán)。理財(cái)循環(huán)（包含投融資決策），這五大循環(huán)涉及企業(yè)的各個(gè)領(lǐng)域、各類交易。

    廿世紀(jì)七十年代初，美國政府在對(duì)水門事件的調(diào)查中，發(fā)現(xiàn)某些公司為了做成貿(mào)易和保持貿(mào)易關(guān)系，竟賄賂某些外國官員。而為了掩蓋這些不合法支出，他們往往偽造會(huì)計(jì)記錄，或另設(shè)帳外記錄。有鑒于此，1977后，美國政府就將“每個(gè)公司必須設(shè)計(jì)和建立有效的內(nèi)部控制制度”，以立法形式在《國外行賄法》中予以頒布。這是第一次強(qiáng)制性地將建立內(nèi)部控制制度納入法律管轄的范圍。同時(shí)，人員在短時(shí)間內(nèi)，要對(duì)被單位的財(cái)務(wù)狀況和經(jīng)營情況作出正確評(píng)價(jià)，也需要依賴被單位相關(guān)的內(nèi)部控制制度。否則，風(fēng)險(xiǎn)將難以控制。因此，與內(nèi)部控制聯(lián)系日趨緊密。

    隨著對(duì)外開放的不斷深入，理論與方法也在逐步更新，原有的對(duì)會(huì)計(jì)資料的詳細(xì)檢查，已逐步被以評(píng)價(jià)內(nèi)部控制制度為基礎(chǔ)的方法所取代，這在國外俗稱為制度基礎(chǔ)，也稱風(fēng)險(xiǎn)基礎(chǔ)。這是一種通過對(duì)被單位內(nèi)部控制存在性、合理性及有效性的評(píng)價(jià)，來確定重點(diǎn)、范圍，進(jìn)而達(dá)到對(duì)該單位進(jìn)行總體評(píng)價(jià)的目的。為保證評(píng)價(jià)的客觀公正，人員必須抓住控制點(diǎn)，所謂控制點(diǎn)，是指經(jīng)營活動(dòng)過程中容易發(fā)生錯(cuò)弊，因而需要加以控制的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，任何經(jīng)營活動(dòng)都可能存在幾個(gè)控制點(diǎn)。要求企業(yè)采取不同的控制措施，以保證內(nèi)部控制目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)。

    近年來，強(qiáng)化企業(yè)內(nèi)部控制因其在經(jīng)營管理中的重要性，已越來越受到各級(jí)管理人員的普遍關(guān)注，這為內(nèi)部提供了一個(gè)良好的外部環(huán)境。但是也應(yīng)該注意到，內(nèi)部控制的目標(biāo)并非總能實(shí)現(xiàn)，不管控制制度和組織設(shè)置多么完善，如果得不到管理層的有效執(zhí)行，其結(jié)果只能等同于沒有控制，易導(dǎo)致錯(cuò)弊行為。如果能采取有效措施來監(jiān)督和限制違反內(nèi)部控制的行為，良好的控制就能得到維持。

    根據(jù)幾年來工作的體會(huì)，不少企業(yè)控制制度表面看起來非常完善，但實(shí)際執(zhí)行效果卻不理想。如規(guī)定通過招標(biāo)的方式選擇供應(yīng)商，但如果每次參加競(jìng)標(biāo)的都是同樣的幾個(gè)供應(yīng)商，招標(biāo)也發(fā)揮不出真正的作用。因此，建立和完善相關(guān)內(nèi)控制度體系和運(yùn)行機(jī)制固然重要，但更要注意加強(qiáng)對(duì)制度執(zhí)行人及執(zhí)行效果的監(jiān)督。建立領(lǐng)導(dǎo)集體決策機(jī)制，充分發(fā)揮股東大會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)及外部專家機(jī)構(gòu)在經(jīng)營決策中的作用，以避免決策失誤，投資效益低下。特別是對(duì)一些規(guī)模大、經(jīng)營業(yè)務(wù)多元化的集團(tuán)型公司，因其投資的范圍廣，資金投入多，投入產(chǎn)出周期較長，加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)干部及重要崗位人員的任期經(jīng)濟(jì)責(zé)任考核，強(qiáng)化各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)干部正確行使權(quán)力的監(jiān)督，顯得尤為重要。作為人員，應(yīng)在這方面多加關(guān)注，以確保各項(xiàng)制度在企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)中發(fā)揮其應(yīng)有的作用，避免制度僅僅流于形式，變成一紙空文。

    需要指出的是，任何一項(xiàng)內(nèi)部控制措施都不可能盡善盡美，總有其固有的局限性。主要表現(xiàn)為由于人為因素使得內(nèi)部控制措施失效。包括對(duì)控制責(zé)任的誤解、執(zhí)行控制時(shí)的粗心大意、疲勞以及舞弊等。此外，隨著時(shí)間的推移，經(jīng)營活動(dòng)可能不斷發(fā)生變化，原來完善的控制措施也可能會(huì)逐漸失效。因此，內(nèi)部控制制度建設(shè)是一項(xiàng)長期任務(wù)。

    從內(nèi)部控制體系分析，員工與企業(yè)的利益沖突是對(duì)內(nèi)部控制有效性的一大威脅。如一位采購員與本公司的一個(gè)潛在供應(yīng)商有著財(cái)務(wù)上的利益關(guān)系，采購員個(gè)人的收入不僅來源于本公司，還來源于該供應(yīng)商與公司交易中所獲取的利潤。這種潛在的利益沖突，使其在選擇供應(yīng)商的時(shí)候，為謀取私利而違反正規(guī)的采購程序，從而選擇了與其有利益關(guān)系的供應(yīng)商。此外，裙帶關(guān)系也會(huì)引發(fā)許多利益沖突問題。由于內(nèi)部串通舞弊是人員無法控制的主要風(fēng)險(xiǎn)之一，因此，許多大型的企業(yè)都嚴(yán)格限制有親戚關(guān)系的員工數(shù)量。人員應(yīng)督促企業(yè)制定相應(yīng)制約措施，同時(shí)，加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)，提高員工整體素質(zhì)，以保證各項(xiàng)制度都能得到正確執(zhí)行。

    人員承擔(dān)著服務(wù)與監(jiān)督兩方面的職能，在企業(yè)內(nèi)控制度建設(shè)中，應(yīng)加強(qiáng)各類政策法規(guī)和專業(yè)知識(shí)的學(xué)習(xí)，不斷拓寬思路，改進(jìn)方法，提高自己的業(yè)務(wù)綜合能力，增強(qiáng)宏觀意識(shí)。過程中，不能僅僅拘泥于一般的財(cái)務(wù)收支，更要注意搜集企業(yè)經(jīng)營管理過程中的各類信息；平時(shí)，要多了解國際國內(nèi)最新動(dòng)態(tài)，為企業(yè)決策者提供祥實(shí)的財(cái)務(wù)信息和管理信息，提出的意見和建議應(yīng)可操作性，注意原則性和靈活性相結(jié)合，不能脫離實(shí)際，紙上談兵，以促進(jìn)企業(yè)內(nèi)部控制制度不斷健全和完善。