位于達拉斯的喬治咨詢集團（GeorgeGroupConsulting）戰勝復雜性項目的客戶總監斯蒂芬·威爾森（StephenWilson）說，不要首先考慮GAAP會計標準。作為《戰勝復雜性》一書（格羅－希爾國際出版公司，2004）的作者之一，威爾森表示：“標準會計準則……無法讓你明確了解公司中創造價值的部分在哪。”

　　威爾森和其他專家認為，要確定與創新有關的復雜性的財務影響，首先要認真研究現有的業務流程，了解流程中每個步驟的實際成本和價值——從產生想法到產品研發、制造、營銷和顧客支持及其他后勤工作。這樣你才能對公司產品創造的真正價值以及隱含的復雜性成本有一個充分的認識。

　　威爾森說，這種“價值流”分析揭示了不同流程步驟的真正成本。傳統的財務分析往往不容易發現這些成本或者無法正確估計這些成本。大多數公司進行成本研究時，會根據具體的市場區域對產品進行劃分。例如，一家服裝制造商會采用“市場細分”的方法，按照兒童服裝、男士服裝和女士服裝等產品類別對成本進行分配。威爾森表示，而他的公司提出的“流程細分”法能讓你“更清楚地了解產品是如何及何時產生成本和消耗時間的”。他說，這給致力于創新的公司帶來了另一個優勢：“它能幫你明確你的固有優勢在哪。”威爾森說，公司4/5的“利潤”都來自于1/5的產品，并不是什么稀罕事。（利潤的經濟學定義是，投資資本的回報減去資本的加權平均成本。）

　　通過這種先進的分析工具，公司還能夠準確找出那些效率高、具有內在優勢且代表著創新機遇的具體流程。他說：“這可是獲得競爭性優勢的絕佳方法。如果你[在某個流程中]的內部成本很低，就可以充分利用它。你在那個方面越是發展（推出新產品），你的競爭對手越是試著超越你，他們就會敗得越慘，因為他們并沒有這種優勢。”

　　此類分析還能幫助管理團隊瞄準那些成本提高的流程，無論其成本的提高是為了自身的完善，還是為了進行重大決策，比如是否應該保留某高成本的產品或服務。威爾森說：“我可能會發現，如果我把顧客從產品A吸引到產品B，我的總體顧客服務時間將減少30%。”為了實現這種顧客的轉移，公司常常會停止生產老產品，并引導顧客購買那些具體流程將增加利潤的“經過改進的新”產品。