為了解決復雜市場狀態下的成本管理問題，藍絨紡織開始踏上了改革的路程。

第一步：明確戰略目標

方向正確等于成功了一半，成本控制也一樣。

為了全面、深入地了解成本控制原理和方法，藍絨紡織的吳老板首先請來了某商學院的專家做培訓。該專家認為：“成本控制是一門花錢的藝術，而不是節約的藝術。以節約為成本控制基本理念的企業只是土財主式的企業，他們除了盤剝工人和在原材料上大打折扣以外，沒有什么過人之處。所以，我們需要學習現代企業應有的成本控制戰略以及方法。”

實際上，企業降低成本的途徑必須以提高（或不損壞）其競爭地位為指針。具體地說，如果某項成本措施削弱了企業的戰略地位，就應棄之不用；如果某項成本的增加有助于增加企業的競爭實力，這種成本的增加就是值得鼓勵的。比如投資引進高水平的設計師、生產個性化紡織品，這些都有助于增強企業的全球競爭優勢。由此延伸下去，如果企業把成本作為戰略來看待，那么成本管理就已經不僅僅是財務部門的事情，更不僅僅是生產部門的事情，它應該是全方位、多角度、突破企業邊界的成本管理體系。

那么，如何確立這個體系呢？專家給出了一個方法，就是運用價值鏈分析手法，分析企業內部、所處行業以及競爭對手的價值鏈構成狀況，從戰略角度確定控制成本的基本方向。

在隨后的一個月里，藍絨紡織成立了以吳老板為組長，財務總監和主管生產的副廠長為副組長的成本控制領導小組，并采取了如下措施：

一、進行企業內部價值鏈分析

按照專家的建議，他們對各個車間的各個生產環節進行了梳理，對每一個生產環節的成本與收益進行了細化。比如清棉工序需要成本多少？創造價值多少？梳棉工序需要成本多少？創造價值多少？除此之外，還對管理部門、銷售部門、采購部門等主要部門的成本與效益進行了梳理。

二、進行行業價值鏈分析

行業價值鏈是什么呢？簡單地說，企業即存在于某一行業價值鏈的某個點，這一聯系存在于行業內部為消費者提供某種最終產品或服務的相關企業之間。實際上，上、下游與渠道企業的聯接點都能夠顯著地影響企業成本，如供應商產品的包裝能減少企業的搬運費用，而改善價值的縱向聯系可以使企業與其上、下游和渠道企業共同降低成本，提高整體競爭優勢。

對于藍絨紡織而言，他們的行業價值點就在于訂單和原材料供應商之間。于是，他們以改進上、下游業務方式為核心，重新設計了業務流程。比如以訂單確定原料采購，由于紡織品市場波動太大，他們設定了一個浮動系數，如旺季30%（上限）的浮動系數，淡季10%（上限）的浮動 系數。浮動系數根據以一個星期為觀察期的市場數據確定。有了浮動系數，他們就可以適當地增加采購量，以備不時之需。為了能使上、下游合作伙伴共擔風險，共享利益，他們還改變了付款方式：比如旺季時，付款時間延遲；淡季時，付款時間提前。這就使得他們可以在旺季時盡可能地集中資金，以應付迅速增加的訂單，而不至于將資金沉淀下去。