3.5收購的代價

　　環境的多變，競爭的殘酷，整合的復雜，將近一年半的合資運營結果擊碎了TCL集團進軍海外原本樂觀的夢想。

　　“成功與否很難在短期內用某個時點來衡量，正如結婚成功并不等于婚姻成功。”全國工商聯公會會長、萬盟投資管理公司螢事長王巍表示，所謂“婚姻”成功不僅包括要將目標企業收入囊中，還包括以后對被企業的整合，最后達到盈利的目的。

　　TCL集團未來的整合道路依然漫長。

　　3. 5. 1 成果有限

　　如前所述，TCL集團進軍海外很大程度上是迫于國內競爭的壓力，因為家電和通訊等行業的國內利潤已經越來越薄。為此，TCL以承受整合期內湯姆遜與阿爾卡特的持續性巨額虧損為代價，使彩電和手機兩個重要產業進入了歐美主流市場，TCL亦從一家區域性企業躋身為一家跨國公司。所以從一開始，TCL的海外收購，就抱著獲得技術與海外銷售渠道的明確目的。

　　在技術方面，TCL與湯姆遜的合資公司沒有取得多少優勢，TCL所獲得的大多只是過時技術。TCL獲得了湯姆遜的研發機構，但要想使用湯姆遜在傳統CRT彩電領域所掌握的34000多項專利，TCL還必須出錢購買。2004年TCL集團預付專利費6.20億港元，折合人民幣6.57億元，大大增加了其成本。同時，原本非常看好的湯姆遜技術優勢隱含著一個戰略判斷失誤，即湯姆遜的技術積累主要是對背投電視產品的技術開發，然而自2004年始，平板電視在歐洲彩電市場成為更新換代的新主角。這樣一來，湯姆遜多年積累的背投電視技術反而成了TCL在歐洲市場“被動挨打”的直接原因。

　　與阿爾卡特的聯姻，TCL獲得了阿爾卡特在手機業務上的全部知識專權及與手機業務相關的交叉知識產權使用許可，同時擁有阿爾卡特在全球手機的研發力量。看起來收獲頗豐，但所有的這些知識產權只限于2G或2.5G,TCL沒有獲得與3G相關的技術與專利。雖然阿爾卡特做出了TCL擁有優先使用阿爾卡特3G專利技術的承諾，但言外之意是還得另談。所謂的“全球手機的研發力量”也因收購后的整合滯后、管理失誤以及文化沖突而流失了，甚至連TCL移動的部分員工也因降薪而流失。

　　在銷售渠道方面，收購完成后，TCL并不擁有湯姆遜原有的營銷網絡，但可以指定湯姆遜在全球46個國家“作為獨家代理銷售及營銷電視機產品”，TCL也不擁有湯姆遜的品牌，只是可以通過與湯姆遜簽訂協定的方式獲得這些商標的合用權，并且“未到達雙方議定的最低銷售目標的情況下可的提前終止”。

　　阿爾卡特方面稍好一些。TCL擁有了阿爾卡特手機業務的全部業務關系，特別是與全球各大營運商的合作關系，而且可以10年內免費使用Alcatel品牌。從的最終協議來看，TCL只是部分實現了它的初衷。買來的技術大部分即將過時，而銷售渠道與品牌也不歸TCL所有。

　　3.5.2 前期收購準備不足，忽略談判細節

　　TCL集團湯姆遜彩電業務時，由于情況涉及800()多海外員工和10多個國家的產業整合，因此行為相對謹慎，花費了1 000多萬歐元聘請專業咨詢公司打理。結果要發生的問題基本上都預料到了，基本沒有突發嚴峻問題。

　　而阿爾卡特彩電手機業務，當時移動公司管理層看情況過于簡單，認為該公司不到1000人，而且沒有工廠，只有研發和營銷體系，因此就自己設計了收購方案。省了幾百萬歐元的咨詢費，但經營中出現的問題卻沒有預料到，結果一個季度虧損就超過了省下來的一點費用。“省了小錢花了大成本，這是企業國際化的一個教訓。”李東生稱。

　　成本控制和協同效應，是一個硬幣的兩面，更是每一筆交易一開始就必須仔細盤算的事。什么費用都可以省，有關整合的費用不能省。耐心和傾聽總是能獲得更好的回報。須知，即使內科大夫生了內科疾病也需其他大夫會診，投資銀行進行也要其他投資銀行提供顧問服務。TCL集團進行國際竟然沒有聘請專業顧問，唯一說得通的解釋是其把國內市場環境中的一些“經驗”用到了國際市場上去。

　　更危險的是，TCL的手機業務在收購之時不僅全無國際市場經驗，在國內亦腳跟不穩。負責國內手機業務的子公司TCL移動已面臨相當危險的市場環境。隨著諾基亞在2004年掀起價格戰，降價達30%-40%，國內企業慣用的價格戰術亦失去發揮空間，全面進入競爭劇烈的微利時代。TCL集團剛剛收購完湯姆遜不到一個月，就倉促收購阿爾卡特，表現出明顯的“重規模，輕管理”、“重收購，輕整合”的擴張思路。令TCL高層頗感“意外”的還有其品牌問題，TCL原本希望通過湯姆遜的子品牌RCA在北美“暗渡陳倉”擴展市場，但這個“頗具實力”的品牌實際上是一個已經非常沒落的品牌。由于湯姆遜早就打算賣掉它，因此根本沒有對其進行很好的保養和維護，加上后整合的緩慢，湯姆遜和RCA品牌在歐美市場上的占有率日漸下滑。這使得TCL希望依靠品牌在北美擴張的夢想幾乎破滅。

　　另外，從TCL和湯姆遜、阿爾卡特簽訂備忘錄到現在，雙方不斷地對當初收購框架協議下的眾多合作事項進行修正，以促進企業整合。內部整合計劃總是趕不上外部環境的急劇惡化，導致TCL為收購過程的疏忽流血不止，虧損額持續擴大。對此，李東生的回答相當坦白而務實:“我們之所以遇到比較大的壓力，很大程度上是因為我們的前期估計還不夠充分。”

　　事實證明，“先上車后買票”之類做法在國際市場環境中根本行不通。國內企業進行國際必須聘用具有公信力的中介機構提供專業服務，而且咨詢范圍與深度必須涉及可能出現的全部細節問題——這是TCL為其他后繼者提供的血的教訓。

　　3. 5. 3 文化整合不當 人力資源流失嚴重

　　跨文化管理是中國企業海外面臨的最主要挑戰，也是收購方和被收購方在全球化進程中都會遇到的問題。管理層內部的分歧以及不可避免的文化沖突，會阻礙收購和整合過程，乃至影響交易的成功。TCL總裁李東生對此深有感觸，稱“改變彼此的文化和觀念是非常困難的，只有相互尊重，"求同存異”。

　　話是這么說，但事實上，TCL收購阿爾卡特后，極力推行TCL主導的文化，讓阿爾卡特的員工感到失落，人力資源流失嚴重。

　　合并之初，阿爾卡特的手機業務是巨額虧損的，TCL每月要城補其手機業務幾千萬人民幣的虧損，這對于急于整合，迫求協同效應，迅速完成整合目標的TCL是難以容忍的。

　　合資后的T&A董事會共有7名成員，TCL集團方面派出4人，而其他3名董事會成員由阿爾卡特方面派出。新公司的管理層開始以CEO萬明堅為首的9人團隊，首席財務官、首席技術官和首席協調官均由TCL方面人士出任。帶著明顯TCL文化特征的新任領導層并沒有在阿爾卡特員工面前樹立應有的權威。行事獨斷專橫，壓制了獨立見解、有個性員工的意見。而相比之下，阿爾卡特更注重個性化的發展和文化的多元性。所以，原阿爾卡特員工對于未來的不確定感增強，產生了焦躁情緒。再加上職位的調整引發了阿爾卡特研發專業人員的離職。

　　在手機出售的激勵機制上，與以前阿爾卡特賣多賣少不會有太大影響的情況相比，注重業績的TCL不能容忍賣得少、賣不出去。但與此同時，讓銷售人員感到不滿的是，合資公司的激勵機制并沒有一個好的產品支撐。并且由于成本壓力，推廣費用一直很緊張，對產品的推廣支持也不夠。到2005年3月份，一線經理(主要是市場、銷售部門)也相繼離職。

　　在原阿爾卡特員工不滿的同時，TCL移動的研發人員因手機銷量大幅度下降，虧損額增大而開始普遍降薪，營銷及研發人員也開始流失。

　　TCL希望通過收購獲得高端產品的研發資源的夢想也破滅了。