1、業務

　　亞洲金融風暴后，企業經營環境發生了很大變化。例如，以地產業為龍頭帶動香港經濟發展的模式不復存在，本地經濟結構開始調整，華潤許多業務在香港受到市場飽和、增長潛力不大的困擾。資本市場方面，由原來的追捧概念、背景，轉為追捧公司的盈利能力、前景及業務清晰程度等。這需要華潤重新定位企業發展戰略。

　　基于以上考慮，1998年以來華潤開展了四項工作:

　　(1)建立企業管理體系。

　　華潤一直在探索多元化控股企業的管理方式，1999年在分析自身特點的基礎上，建立了6S管理體系。這個體系的建立對華潤清晰主業，控制風險，科學考核評價公司和經理人，完善公司治理結構，轉變經營機制等方面發揮了重要作用。

　　(2)開展業務。

　　華潤是多元化綜合企業，但這種多元化應有所為有所不為，也就是有限度的相關多元化。從這個基本認識出發，2000年6月，華潤宣布了業務計劃，將業務劃分為分銷、地產、科技和策略投資四類。根據對公司業務定位，華潤剝離了公司非主營業務.將母公司相關業務注人這些公司。同時，細化出24個利潤中心、7個職能部室。

　　(3)在業務的基礎上，對控股關系、決策權限、管理關系進行了重新定義。

　　中國華潤總公司是華潤集團的國有獨資控股公司，華潤集團下面有三家公司、一些策略性投資項目及非公司。集團對這些利潤中心的管理主要體現在六個方面:公司的發展戰略，利潤中心一把手及班子成員的組成，資金政策和財務報表政策，對利潤中心的評價、預算，整體協調，企業統一形象。

　　(4)在分清主業、理順管理的基礎上，確定了華潤的使命，進行了戰略細化，重新定位了公司業務方向，在內地開展了一系列活動。

　　上面這些調整，對抵御第二波沖擊，即香港經濟結構調整、市場持續低迷，將起到關鍵性的作用。同時，使華潤的白我約束、白我發展能力得到加強.激勵機制更為市場化，業務透明度大大提高。

　　2、發展戰略

　　華潤現在的經營方針是“立足香港，面向內地，再造一個華潤”。內地經濟在快速發展.只有開拓內地市場，才能使華潤傳統業務獲得新的增長動力。同時會確保在香港的市場占有率不失，保持在香港的資產、營業額、利潤、投資維續增長，華潤仍將以香港作為大本營，為香港繁榮穩定作出自己的貢獻。

　　“通過堅定不移的改革和發展，把華潤建成在主營行業有競爭力和領導地位的優秀國有控股企業，實現股東價流和員工價值最大化”是華潤集團的重要要使命，為實現這一口標，華潤制定了再造新華潤的新目標。計劃用三到五年的時間，在內地再造一個資產規模、經營規模、盈利規模和目前華潤大致相仿的一個新華潤。

　　2001年以來圍繞主營業務，華潤加快了在內地收購兼并和投資步伐.這些投資涉及零售、啤酒、紡織、地產等行業。目前。華潤的啤酒已進人全國三強。零售業進人于強，紡織業進人五強，地產成為全國行業的標桿企業，壓縮機進人四強。華潤將圍繞主業.在內地繼續尋找收購兼并項目，把主業做大做強。