影響集團管控的內容和因素既相互影響又各自獨立、自成系統。這些內容和因素主要有管控模式、組織結構、權責體系與關鍵管理流程以及考核評價體系。集團管控難題解決的過程，也就是對上述內容和因素進行梳理和完善的過程，其中集團管控模式的選擇最為重要。

所謂管控模式是指集團對下屬企業基于集分權程度不同而形成的管控策略，目前公認的管控模式根據集團總部集分權程度的不同分為三種，分別是操作型、戰略型和財務型。

操作型的管控模式強調過程控制，集團總部的集權程度最高、規模最大、所有職能管理在總部都被廣泛和深入的設置。操作型模式直接控制下屬企業的日常經營過程，如果集團總部具備相應的能力和符合集團各業務領域差別不大的客觀條件，無可非議是最為強有力的控制模式。

財務型的管控模式強調結果控制，屬于放權的管理模式，總部主要是財務和投資管理人員，規模較小，并且金融控股化，集團經營涉及非常廣泛的互不相關的行業領域。在傳統的財務型控制模式下，集團總部傾向于坐等分紅的消極運作。

戰略型的管控模式介于操作型和財務型之間，屬于集分權相結合的模式。強調程序控制是這種模式的重點。在這種模式下，總部的規模也不大，主要致力于綜合平衡，如平衡資源需求、協調經營矛盾、推行“無邊界企業文化”、培育高級主管、品牌戰略管理、推行標準化、知識與經驗分享等。由于戰略型與生俱來的折衷性，既能發揮總部的優勢同時又能激發下屬企業的干勁，所以目前大多數跨國集團公司都采用或傾向于這種管控模式。此種管理模式的關鍵在于程序和制度的建設，如果集團內部缺乏規范的程序和完備的制度，或者有這些卻無人來執行或放松監督執行情況，戰略型管控可能會流于務虛，出現失控的危險。

三種管控模式，和不同的集分權程度對應，分別強調過程控制、程序控制、結果控制。對于多元化經營的集團來講，管控模式的選擇具有共存性和層級性，即要針對不同業務板塊不同層級的下屬企業采取不同的對話方式，實現管控模式的匹配。現實實踐中“水無常形；兵無常勢”，三種模式在總的集分權原則的不改變的情況下各有演變，呈現互相融合的趨勢。如財務控制型的集團總部也越來越傾向于采取主動的措施影響下屬企業的經營方向和活動，而不再消極的坐等分紅。

然而無論怎樣演化，集團管控模式追求授權和控制平衡的思想不變，而控制更多的傾向于通過制度和機制進行程序控制。這些控制程序包括目標確定、責任體系、業績監控、績效考評等。具體的做法體現為“抓兩頭、放中間”，即集團總部要抓好“目標確定、考核評價”的兩頭，中間的經營運作強調設定好規則，以制度和機制為保障進行程序控制。任何一種管控模式都要一定的控制工具作為保證。