傳統(tǒng)財(cái)務(wù)控制的內(nèi)容和模式：

按照傳統(tǒng)的定義，財(cái)務(wù)控制是指“財(cái)務(wù)人員(部門(mén))通過(guò)財(cái)務(wù)法規(guī)、財(cái)務(wù)制度、財(cái)務(wù)定額、財(cái)務(wù)計(jì)劃目標(biāo)等對(duì)資金運(yùn)動(dòng)(或日常財(cái)務(wù)活動(dòng)、現(xiàn)金流轉(zhuǎn))進(jìn)行指導(dǎo)、組織、督促和約束，確保財(cái)務(wù)計(jì)劃(目標(biāo))實(shí)現(xiàn)的管理活動(dòng)”。通俗地講，集團(tuán)財(cái)務(wù)監(jiān)控對(duì)分子公司而言就是“允許各自為戰(zhàn)，不許各自為政”，對(duì)集團(tuán)來(lái)說(shuō)就是避免“集而不團(tuán)”現(xiàn)象的發(fā)生。傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理模式分為“集權(quán)式”和“分權(quán)式”兩種，針對(duì)不同股權(quán)性質(zhì)的下屬企業(yè)控制程度又各有不同。

1．"集權(quán)式”財(cái)務(wù)管理模式
　　
在“集權(quán)”管理模式之下，下屬企業(yè)的財(cái)務(wù)決策權(quán)、管理權(quán)和控制權(quán)均集中于集團(tuán)財(cái)務(wù)管理部門(mén)，各分子公司只有日常業(yè)務(wù)決策權(quán)限和具體的執(zhí)行權(quán)，負(fù)責(zé)短期財(cái)務(wù)規(guī)劃和日常經(jīng)營(yíng)管理。這種模式的優(yōu)點(diǎn)是資源共享，財(cái)務(wù)政策貫徹效率高，有利于保證企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)目標(biāo)的一致性和利益最大化，集團(tuán)層面的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)也比較低。但不利的一面是這種模式不能充分發(fā)揮各下屬單位的工作積極性，一線信息的傳遞容易失真，容易造成決策信息不靈、效率低下，不能夠很快對(duì)復(fù)雜多變的環(huán)境做出反映。

2.“分權(quán)式”財(cái)務(wù)管理模式

在“分權(quán)”管理模式之下，下屬企業(yè)的財(cái)務(wù)決策權(quán)、管理權(quán)和控制權(quán)都充分下放到各成員企業(yè)，集團(tuán)財(cái)務(wù)管理部門(mén)重點(diǎn)關(guān)注涉及企業(yè)重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)的管理和審批，對(duì)日常業(yè)務(wù)僅在總體上給予子公司一些指導(dǎo)，不直接參與下屬單位的業(yè)務(wù)活動(dòng)。這一模式的優(yōu)點(diǎn)在于充分調(diào)動(dòng)了下屬企業(yè)財(cái)務(wù)部門(mén)的工作積極性，有利于下屬企業(yè)理財(cái)積極性的增加以及對(duì)日常業(yè)務(wù)的快速?zèng)Q策。但缺點(diǎn)在于，很容易造成各下屬單位各自為戰(zhàn)，忽略了集團(tuán)的整體財(cái)務(wù)目標(biāo)，導(dǎo)致下屬單位和集團(tuán)的財(cái)務(wù)目標(biāo)不一致。另一方面，各單位分別理財(cái)?shù)慕Y(jié)果可能會(huì)導(dǎo)致集團(tuán)內(nèi)部不能調(diào)劑資金余缺，資金整體運(yùn)作效率降低，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)加大。

3．“集權(quán)”與“分權(quán)”的有效協(xié)調(diào)

財(cái)務(wù)控制的“集權(quán)”和“分權(quán)”是一個(gè)相對(duì)的概念，在實(shí)際操作過(guò)程中往往受到集團(tuán)公司對(duì)下屬企業(yè)股權(quán)結(jié)構(gòu)的影響。集團(tuán)企業(yè)往往表現(xiàn)為多層次的組織結(jié)構(gòu)，分為母公司、子公司、孫公司等一系列的多級(jí)層次，少的有二、三層，多的則達(dá)六、七層，從而形成立體型的企業(yè)網(wǎng)絡(luò)。在這些下屬企業(yè)當(dāng)中，有些是全資企業(yè)，有些是控股企業(yè)，有些是參股但不控股，還有些是沒(méi)有股權(quán)關(guān)系，純粹是由于業(yè)務(wù)的相關(guān)性或契約而聯(lián)結(jié)起來(lái)的企業(yè)。針對(duì)不同股權(quán)關(guān)系的下屬企業(yè)，集團(tuán)對(duì)下屬企業(yè)的控制力度顯然不能“一視同仁”。全資和控股企業(yè)，集團(tuán)可以采取嚴(yán)格控制的措施，但是對(duì)于參股企業(yè)以及沒(méi)有股權(quán)的企業(yè)，集團(tuán)的控制力度顯然應(yīng)該降低。在現(xiàn)實(shí)當(dāng)中，集團(tuán)企業(yè)除了股權(quán)關(guān)系復(fù)雜之外，往往還由于組織龐大，機(jī)構(gòu)眾多，地域分散而導(dǎo)致管理難度非常大，“集權(quán)”與“分權(quán)”不能很好地得以協(xié)調(diào)。如何建立一套針對(duì)不同下屬企業(yè)的財(cái)務(wù)控制模式，使得不同的企業(yè)不但能夠享有最大程度的財(cái)務(wù)自主權(quán)，同時(shí)還可以在集團(tuán)公司統(tǒng)一的財(cái)務(wù)政策指導(dǎo)下，發(fā)揮集團(tuán)企業(yè)的規(guī)模優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)整體財(cái)務(wù)目標(biāo)是現(xiàn)代集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)控制的關(guān)鍵問(wèn)題，也是“集權(quán)”和“分權(quán)”模式得到有效平衡和協(xié)調(diào)的關(guān)鍵！