《企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范－基本規(guī)范》所稱的內(nèi)部控制，是由企業(yè)董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、經(jīng)理層和全體員工實(shí)施的、旨在實(shí)現(xiàn)控制目標(biāo)的過程。我認(rèn)為這是一個(gè)極大的進(jìn)步。

    為什么要將內(nèi)部控制定義為一個(gè)過程？在實(shí)務(wù)中我們常看到，公司老總招集了公司的精英們，花了幾個(gè)月的時(shí)間，制定了一系列的內(nèi)控制度，并印刷成冊(cè)，放入檔案柜中，然后大家長(zhǎng)舒一口氣，終于完成了老總的任務(wù)了，我們已經(jīng)成功建立了內(nèi)部控制制度了。但內(nèi)部控制真的在公司建立起來(lái)了嗎？我們應(yīng)知道，評(píng)價(jià)一個(gè)企業(yè)的內(nèi)部是否有效，我們除了要看內(nèi)部控制制度的完整性，還要看內(nèi)部控制度是否真的在公司執(zhí)行，執(zhí)行程度如何，是否圍繞著企業(yè)的控制目標(biāo)。這些因素決定了內(nèi)部控制是一個(gè)長(zhǎng)期的、持續(xù)地動(dòng)態(tài)過程。這些知識(shí)，相信隨著內(nèi)部控制規(guī)范的講解，已逐漸被越來(lái)越多地管理工作者和會(huì)計(jì)人員所接受。

    但是，如果內(nèi)控制度正在公司執(zhí)行過程中，我們應(yīng)如何正確地進(jìn)行內(nèi)部控制評(píng)價(jià)呢？我們也看到，雖然內(nèi)部控制的先進(jìn)理念已經(jīng)開始推廣，但傳統(tǒng)地一些內(nèi)部控制評(píng)價(jià)觀念還在或多或少地困惑著我們內(nèi)審人員。比如我看到某公司的內(nèi)部控制評(píng)價(jià)辦法是這樣定義的，“內(nèi)部控制評(píng)價(jià)是指對(duì)內(nèi)部控制體系建設(shè)、實(shí)施和運(yùn)行結(jié)果獨(dú)立開展的調(diào)查、測(cè)試、分析和評(píng)估等系統(tǒng)性活動(dòng)。”，這種定義看似較完整 ，但我認(rèn)為這種內(nèi)部控制評(píng)價(jià)的定義值得商榷，建議將內(nèi)部控制運(yùn)行結(jié)果評(píng)價(jià)修改為對(duì)內(nèi)部控制運(yùn)行過程評(píng)價(jià)。

    為什么要做這樣修改建議？這是因?yàn)橛媒Y(jié)果來(lái)評(píng)定內(nèi)部控制是否有效，這種指導(dǎo)思想在內(nèi)部控制發(fā)展歷史過程中已經(jīng)屢次被證明是不恰當(dāng)甚至是有害的。我們用結(jié)果來(lái)評(píng)價(jià)內(nèi)部控制，很可能會(huì)放棄某些關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)。比如說(shuō)，如果某種行為是關(guān)鍵或嚴(yán)重的風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)，但由于這一次行為結(jié)果較輕微或有收益，那我們難道選擇接受或漠視，但下一次有可能造成很嚴(yán)重的風(fēng)險(xiǎn)。國(guó)企做套保曾經(jīng)是很賺錢的，但最后都虧得一塌糊涂，我們會(huì)因?yàn)闀簳r(shí)有收益而選擇評(píng)價(jià)較好嗎?

    又比如說(shuō)，如果用結(jié)果評(píng)價(jià)內(nèi)部控制，就一定會(huì)引入較多的量化指標(biāo)，如資產(chǎn)質(zhì)量指標(biāo)、盈利性指標(biāo)，流動(dòng)性指標(biāo)。但這樣就可能導(dǎo)致逆向選擇。如業(yè)務(wù)部門為了短期盈利而盲目賒銷，投資部門就會(huì)在利率預(yù)期上升的情況下，不顧長(zhǎng)期收益而加大當(dāng)期投資。

    因此，內(nèi)部控制的評(píng)價(jià)不應(yīng)以結(jié)果為導(dǎo)向，評(píng)價(jià)公司內(nèi)部控制是否執(zhí)行有效的標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)是內(nèi)部控制是否有效地防范和控制了這個(gè)公司的風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)，內(nèi)部控制部門是否更多地提出了有價(jià)值的內(nèi)部控制建議。