海信資金管理之路
海信集團資金管理的第一負責(zé)人是集團CFO。在肖建林沒有出現(xiàn)之前，周厚健一直擔(dān)當這個角色――集團財務(wù)中心主任。周出身技術(shù)干部，登上海信的帥位后，出于經(jīng)營的需要在1991年開始自學(xué)財務(wù)，“剛開始是他請教財務(wù)人員，學(xué)到后來是財務(wù)人員向他請教”。海信的很多員工對此形容的惟妙惟肖。比周更為保守的肖建林出現(xiàn)后，周把這個重擔(dān)逐步移到肖瘦小的雙肩上。肖建林逐步在海信建立了一系列的財務(wù)管理制度，這些制度大都是針對集團公司對其子公司的管理，其中最重要的部分之一就是資金周轉(zhuǎn)和占用管理。
在海信的資金管理體系中，各子公司的總會計師對本公司的資金管理全權(quán)負責(zé)。各子公司資金占用的三大類儲備資金占用、生產(chǎn)資金占用和產(chǎn)成品資金占用分別由采購副總經(jīng)理、生產(chǎn)副總經(jīng)理和銷售副總經(jīng)理擔(dān)當，他們的薪資直接和指標的完成情況對應(yīng)。在實際的管理過程中，采購部門、生產(chǎn)計劃部門、銷售部門是這些指標的中央管理部門，行使著副總經(jīng)理賦予的權(quán)力。副總經(jīng)理依托這些部門主持召開相關(guān)的會議，部署協(xié)調(diào)，保證指標的完成。
海信在2001年底開始推行的TPI，逐步為海信建立了詳細的目標管理體系，這些總指標又被層層分解至末端，直至不能再被分解。在分解指標的每一個層級，都有一系列管理人員與之相對應(yīng)。孫指標的全部達成即促成子指標自然達成，而子指標的全部達成即促成父指標的自然達成。
為了目標評價的公開公平，海信的TPI管理人員將這些指標全部做成管理看板，這些看板被懸掛在海信的TPI指標室里，每一個指標的變動趨勢均在看板上呈現(xiàn)。每個指標擔(dān)當者的姓名也被粘貼在管理看板的相應(yīng)位置上。為了完成這些指標，擔(dān)當者必須明確自己的管理措施，制成對策表，張貼在指標變動趨勢圖上。特別是沒有完成的指標，TPI管理人員對這些指標重點“關(guān)注”，特別“光顧”到指標擔(dān)當?shù)默F(xiàn)場，檢查和指標相對應(yīng)的對策是否實施到位。
