一、籌資比用資更重要
 
現(xiàn)實中，企業(yè)的財務經理總將“資金緊張”掛在嘴邊，并常常為籌資疲于奔命，認為企業(yè)的理財目標就是籌資，只要籌到資金便是見到了效益。但事實上，很多企業(yè)的資金并不缺乏，缺乏的是營運資金以及保值增值的能力。這必然導致優(yōu)質資產少，劣質資產多，資產流動性差，變現(xiàn)能力不強。一個企業(yè)應擁有多少資金，必須與其自身的經營規(guī)模、投資方向相適應，一味追求取得增量資金而盤活存量資產，往往是其經營失敗的禍根。
 
另外，任何從籌資渠道融來的錢都不是免費的“唐僧肉”，而很可能是一塊“燙手的山芋”，因為資金的提供者總要獲得期望中的收益。企業(yè)沒有好的投資項目，或投資收益遠低于籌資成本時，不如不籌資。“企業(yè)是在為銀行打工”，形象地反映了某些經營者的這種狀態(tài)。
 
二、發(fā)股票比借貸好
 
不少企業(yè)的大股東將股權融資視為“不需要還的錢”，這是因為小股東對公司的經營和分紅都沒有發(fā)言權，但這種轉型期的特有現(xiàn)象不會持久。
 
1993年，廣西玉柴為了融資曾向新加坡豐隆出讓了不到30%的股權，后者歷年得到的分紅早已超過當年的投資。但為了維護自己在玉柴的權益不被稀釋，豐隆在玉柴美國再融資、回歸A股等方面頑強抵抗。玉柴奮斗了近十年，仍無法擺脫豐隆股權這道“緊箍咒”。
 
事實上，歐美成熟企業(yè)在融資中嚴格遵從所謂的“啄食順序”：先內部融資后外部融資，先債權融資后股權融資。因為股權融資必須讓渡公司的一部分控制權，綜合比較是最昂貴的融資方式，越是效益好的公司越應當避免這種融資方式。
 
三、舉債經營可以充分利用資源
 
當公司的凈資產收益率高于借貸利率時，舉債經營可以發(fā)揮財務杠桿的作用。這樣也能盡可能多地占用資源。
 
舉債經營的另一個好處稱為“稅收檔板兒”。各國的稅收法規(guī)都允許企業(yè)將債務利息在稅前扣除。假設某公司以自有的1億元作為流動資金，當年取得2000萬元稅前利潤、需交納所得稅660萬元，稅后凈利潤為1340萬元。如果該公司舉債1億用作流動資本，當年息稅前利潤達4000萬元，支付年息500萬元(產生165萬元的“稅務檔板兒”)，需交納所得稅1155萬元，稅后凈利潤為2345萬元。
 
但舉債經營也增加了企業(yè)經營的風險，一旦企業(yè)通過舉債獲得的資金所創(chuàng)造的利潤連債務成本也負擔不了，企業(yè)就會面臨相當大的還款壓力，甚至被逼破產。還看上面的例子，如果因市場變化公司本年沒有利潤，如果年初舉債1億元就不得不償付500萬元利潤。所以，一般公司都會將資產負債率控制在50%以內。
 
四、暗虧比明虧好
 
有些企業(yè)不愿意公布其真實經營狀況，粉飾報表、操縱利潤，制造虛假繁榮。還有些企業(yè)認為沒有變現(xiàn)的損失不是損失，導致資產質量下降，獲利能力削弱。
 
比如，2002年顧雛軍接手科龍后出臺的2001年報披露的虧損額達到驚人的15億元。其中，“呆滯存貨撥備”為2.82億，占產成品的25%(1999和2000年該項撥備分別占產成品的6%和11%);在編制2002年報時，又將上一年度的計提“回撥了”1.98億元。圍繞著計提的一增一減，就產生了近5億元的業(yè)績差。2002年科龍的毛利潤率比2000年增加了5.07%、營業(yè)費用占營業(yè)額的比率較2000年下降了7.5%、管理費用占營業(yè)額的比率較2000年下降了14.87%(降至不可思議的1.57%)。一系列的報表粉飾，對顧雛軍創(chuàng)造“接手科龍，一年扭虧”神話功不可沒。